对于领导广汽集团，冯兴亚无须经历熟悉业务阶段，因为他全程掌握和参与。他将在新的岗位上，从战略层面，带领广汽集团努力实现“番禺行动”目标以及万亿广汽“1578”宏伟蓝图。

文 /《汽车人》张敏

广汽集团掌舵者正式完成平稳交接。

2月4日下午，广汽集团发布公告，广州汽车集团第六届董事会第80次会议审议通过选举冯兴亚任职广汽集团董事长。

在整个2024年，很多重大活动，都是冯兴亚代表广汽参加。在上级正式任命前，冯兴亚已经接过了大部分工作。

很多活动，并无惯例或者规矩，一定要董事长或者总经理出面。只不过，广汽迄今最重要的战略规划“番禺行动”，在董事会通过后，由冯兴亚宣布，并在此后三个月以来，深入推进多项重大改革工作。这一姿态非常清晰地表明，冯兴亚就是未来集团的掌舵人。此时，他已经担任广汽集团总经理7年时间。

战略眼光与亲自下场

在汽车行业，广汽集团被称为汽车行业最具市场意识的国企。冯兴亚大局意识强，具有较强的战略眼光和统筹协调能力，这一点实际上更早在担任广汽集团常务副总经理以来得到了充分发挥。

早在2015年，他就主持制定了《广汽集团“十三五”发展规划纲要》，确立了广汽集团“1513”的总体发展战略。冯兴亚认为，要应对变革，最关键的还是创新能力。

2019年，广汽集团中长期发展战略出炉，提出未来十年，广汽将面向电动化、智联化、国际化、共享化、数字化进行深度布局。在第十七届广州车展上，冯兴亚首次提出广汽“e-TIME”行动计划。这也是广汽集团“十三五”规划和中长期发展战略落地的重要举措。

冯兴亚认为，科技创新是其他体系能力的根本支撑，如电动化、自动驾驶、软件定义汽车、场景设计及洞察、用户关系重构等。他高度重视科技在发展自主品牌过程中的重要作用，在2020年的广汽科技日上首次提出“无科技不广汽”，发出广汽向科技型企业转型的宣言。

广汽集团在两大核心技术领域进行了重点布局，即电动化和智能网联。冯兴亚认为，动力电池决定企业今后在电动汽车领域的竞争力，不能完全交给产业链去实现。因此，广汽集团确定了解决电池需求的策略：三分之一由自己生产，三分之一来自与优秀企业的合资合作，还有三分之一从市场上采购。

目前，广汽集团不仅掌握了超级快充电池、海绵硅负极片长续航电池、高安全弹匣电池系统以及夸克电驱等领先技术，还建设投产了广汽自主电池和电驱生产项目因湃电池公司、锐湃电驱工厂，同时，与宁德时代合资成立时代广汽，成功实现“三电”自研自产。

智能网联方面，广汽集团在行业率先推出新一代车云一体化集中计算电子电气架构星灵架构，为实现无人驾驶奠定核心基础。

根据冯兴亚的目标，接下来广汽将以第三代星灵电子电气架构EEA3.0为基石，快速推出基于生成式AI的端到端智能驾驶技术和行业领先的端云一体大模型多模态交互系统，在2025年保持智驾产品和智驾技术国内领先，力争2027年智驾产品和技术进入全球第一阵营。

除了担任集团总经理，为了更好发发展自主，冯兴亚还从2017年开始陆续兼任广汽传祺、广汽埃安、广汽国际的董事长。2020年广州车展，广汽宣布埃安品牌正式独立运营。自此，埃安与传祺并列构成广汽两大自主品牌，成为广汽自主两颗耀眼的“双子星”。

经过长达三年的深度调整与品牌培育期后，广汽自主品牌进入销量恢复通道，为业绩增量做出贡献。2023年，广汽埃安销量达到48万辆，广汽自主品牌当年销量达到89万辆。

以传祺为例。从2017年开始兼任广汽乘用车（现更名为广汽传祺）董事长，冯兴亚认为，顾客体验是自主品牌打造核心竞争力的出发点和归宿。为此，他首次提出顾客直联、顾客直服、顾客直营的营销金三角概念，将厂家-经销商-顾客的线性关系，以信息化为手段变成三角形关系，积极推动自主品牌营销服务体系的数字化转型升级。

2024年11月，冯兴亚在广州车展上发布广汽三年“番禺行动”计划，提出通过四大改革举措、五大保障，到2027年自主品牌占集团总销量超60%，挑战200万辆的目标。

向“职业经理人”制度靠拢

对于领导广汽集团，冯兴亚无须经历熟悉业务阶段，因为他全程掌握和参与。2025年1月13日，主持广汽集团经销商伙伴大会；1月14日，广汽自主品牌供应链合作伙伴大会；1月15日，广汽宣布管理干部竞聘上岗，并实施任期制和契约化管理，以经营业绩考核。

“竞聘上岗”很多企业都施行过，但全体干部竞聘，很少有企业做过。广汽董事会的意图，就是增强内部活力，用KPI考核的方式提升团队战斗力。而“全员竞聘”则意味着所有干部，都视为“职业经理人”。

聘任、契约和经营考核，都是打破铁饭碗的举措。国家经济体制改革了这么多年，仍有人都将国企民企中的员工“忠诚度”对立化，简单认为国企员工更有责任感、更忠诚。这其实忽略了人性对于待遇、上升空间、自我价值实现一系列想法的误读。这是几乎所有“现代企业人”的职场固有思维，和企业体制没关系。

冯兴亚大刀阔斧地改变这一点，就是将人性中向上、用努力争取个人前途的想法，与企业经营前景结合起来，形成命运共同体，促使广汽迸发出更底层、更核心的新战斗力。应该说，这是一个治本的手段。

利益不随着职位唾手可得，改革无疑是对于固有现状的破局。令人惊讶的，并非是这一手段本身，而是他无须“蜜月期”，也不用考察研究等平稳度过交接的头几个月，甚至等不到正式任命下来就动手实施了。

挑战前所未有的严峻

快速实施的举动，说明两点：

其一，在大家认知里面，都知道冯兴亚随和低调，给人以性格温和的感觉。但是企业管理手段，冯兴亚在未来可能是很强硬的。

其二，广汽现在面临的挑战，从范围到程度，在本世纪都前所未有。如果从2000年开始算，前20年基本是顺利的。2021年，虽然广汽三菱、广汽菲克经营不行，但广汽丰田和广汽本田都迎来了销量和利润的巅峰。而现在的情况是，合资品牌占据的市场份额，已经缩减到33.9%（2024年12月数据）这个历史低位。

广汽必须顺应历史潮流，把自主抓上去，这是明牌，所有人都认同。广汽传祺2008年成立、埃安2017年成立，昊铂2022年成立，现在都站住了脚，打开了一定局面，但广汽集团的财务，很大程度上仍然依赖广汽丰田和广汽本田贡献利润。如果要改变这一现状，必须强化自主品牌的盈利能力，没有第二条路可以选。

在冯兴亚看来，当前产业转型速度超出预期。产品结构与技术路线快速变化，竞争主体出现变化。2024广州车展上，冯兴亚就是这么说的：“我们无法改变外部环境，但可以改变自身。我们无法改变风，但可以改变帆，调整帆的角度，以适应新的航程。改革、调整、转型，就是广汽的必由之路。”

广汽现在面临的局势很清楚，从财务角度，利润快速收缩。广汽集团2024年整体销量200.31万辆，同比下降20.04%。其中，广丰就和广本销量分别同比下滑22.32%和26.52%；传祺同比增长2%，埃安同比下降21.9%。

价格战削弱了广汽的利润。广汽在追加了180亿元的销售补贴后，缓解了销量大幅下挫，但盈利受到侵蚀。根据广汽发布的预告，2024年归母净利润8亿到12亿元，其中扣非净利润将在-33亿元到-47亿元之间。

原因是集团和子公司广汽资本，分别出售了巨湾技研15.82%和3%股权，转让给广汽工业集团。在财务不利的情况下，将部分资产转给大股东，获得资本收益，也是常规操作，但这只能短期操作。

广汽集团也在公告里表示了“短期靠销售、中期靠产品、长期靠改革”的工作思路。长期方式，就是彻底改变广汽本身，尤其是广汽的管理架构、组织形式，解决企业效率和人心归附的问题，最终达到自主业绩重新向上的目的。

全局战略想定，各线分进实施

在“番禺行动”宣布之前的2024年11月2日，广汽集团已经将总部从广州市区搬到番禺，所有集团高层，改穿工装。搬家和换装不仅是昭示信心的姿态，而且揭示了广汽重回上升轨道必须走提升研产效率，从需求定义产品的路线。

同时，集团和旗下品牌资产、研产销服体系贴得更近，既便于就近指挥，也便于及时发现问题。这就是冯兴亚所说的“让听见炮声的人做决策”。听汇报、看文件，在办公室里做决定的方式，被曾庆洪和冯兴亚联手彻底抛弃了，但接下来的执行，要靠冯兴亚。

“番禺行动”下，冯兴亚亲自操刀整合并组建了三个新部门，即产品本部、财务本部和采购本部。后两者的大部分职能，本来从属于各品牌，显然这里面有重复建设的成分。财务和采购，一个是车企的钱袋子，另一个负责花钱，也是容易产生腐败和运作效率低下的环节，收归总部管辖，杜绝了以上弊端。

集团亲自管经营，就是冯兴亚所说的广汽由“战略管控”变为“经营管控”的内在含义。

而最重要的改变，莫过于产品本部，即负责调研消费者需求，消费者需要什么样的技术路线，就搭载什么样的技术路线。冯兴亚表示，这叫“产品主战”。

同样，这一多个部门合并的新部门，暂时有700多人，在11月2日当天就开始运行，也始于“番禺行动”官宣前。看来，内部“发令枪”早于对外宣布，是冯兴亚的常规操作。

以前是广汽研究院汇总各品牌的市场调研结果，根据自身技术资产，决定产品研发路线。这叫“看菜吃饭”。而在冯兴亚的设计中，要转变为完全的“需求决定产品”。冯兴亚还设计了一条路线，产品本部统管“产品定义－产品开发－产品上市”全流程。其实这也是比较流行的IPD（集成产品开发流程），只不过各家都根据自身情况，梳理自身组织架构和产品研发，如何个性化引入这一流程。

消费者的需求千差万别，企业很难做大样本的调查，筛选出多数需求。更大的问题在于，消费者对新产品的诉求往往只有细节或者模糊的场景，缺乏对产品整体描述。事实上，任何消费者对于尚不存在的产品，想象都是模糊的。

这就需要产品本部调整敏感市场的“阈值”，敏锐洞察未来的市场需求，走在消费者认知的前面，而不是跟在消费者身后跑。

如果产品由产品本部来决策，那么很可能产生类似“产品经理”的角色。这和欧洲跨国车企的路线其实相近，广汽研究院作为改革的重点，如何与产品本部融合协调，是未来的看点。

冯兴亚对组织机构动手术，紧锣密鼓，一个部门接一个部门。这些想法虽然按时间线分别实施，但总体方略，他恐怕早已想定了。

2025年1月1日起，广汽设立了由传祺营销部、埃安营销部、昊铂营销部组成的品牌营销本部，负责统筹三个品牌的大客户业务以及市场营销、整车销售、渠道建设和售后服务、新媒体营销等工作。

传统上认为，营销和售后、品牌形象运营，属于典型的前台业务。冯兴亚将分属于各品牌的前台业务归为一统，很多人不大理解，认为会降低品牌区隔，不利于各品牌前台业务开展。冯兴亚没有说过这么做的理由，可以猜想，他可能认为品牌区隔在于产品和技术营造的品牌基调，和营销业务合并关联不大。

合并的好处，则防止了在营销端内部赛马过度，将营销资源集中统合使用，提升了经营效率。而这样必然需要一个超越品牌利益的协调人角色，恐怕需要制定一个高管专门负责。

与华为合作，务实主义占上风

如今，业内很流行企业自研和外部合作两条腿走路的方式。

广汽以前比较强调自研，即自己掌握全部关键知识产权，不允许黑盒子存在。而与华为的合作，除了报价和华为工作风格的问题，这一担心恐怕是主要的。这也是双方在2021年未能走向深度合作的原因，华为只停留在广汽供应商位置。

冯兴亚可能不在乎舆论对“回头合作”这事怎么看，他的务实主义想法占据了绝对上风。

2025年1月14日，冯兴亚通过社媒的方式，非正式地发布了与华为合作的进展。广汽董事会批准了与华为合作的《关于GH项目的议案》，注册资本金15亿元。而且表示双方已经联合办公，推出一系列智能化新车型产品，首款产品将定位于30万元级豪华智能新能源车。

业内舆论猜测广汽和华为的首款产品将是基于广汽超级增程和华为乾崑智驾的C级豪华车，原型就是此前广州车展亮相的1 Concept概念车。这款车的进度非常快（更大的可能是项目早已开始，又是内部先发令），2025年一季度就可能正式亮相，二季度开始交付。

对于双方合作的方式，冯兴亚没有说。很多人猜测是华为的智选车模式，很可能是“四界”之外的“第五界”。这样一来，在三个自主品牌之外，广汽很可能诞生第四个自主品牌，只不过采取的是合作方式，这和奇瑞的做法有点像。

目标重回升势

在广东省人民代表大会上，作为代表的冯兴亚给出“番禺行动”的内容，即二次混改、打造经营型总部、深化三项制度。

而目标则是推进自主品牌一体化运作，重塑品牌特色，调整产品结构，全面布局新能源动力形式，未来三年将推出22款全新车型，力争2027年实现自主销量突破200万辆。这22款车型当中，2025年要上市7款，涵盖EV、PHEV和REV等主流新能源动力结构。

在此之前，冯兴亚已经代表广汽宣布2025年目标挑战增长15%。具体数字其实不是最重要的，重要的是广汽必须在一年内重回上升通道。

重回升势，必须一手抓自主，一手抓海外。恰巧冯兴亚此前专门负责海外业务的部署。广汽已初步构建了整车出口与本地化生产“两条腿”走路，完成5大板块、覆盖全球68个国家和地区的布局。

2024年4月，广汽首个CKD项目——马来西亚CKD工厂建成投产；7月，广汽埃安泰国智能工厂竣工投产。目前广汽埃安已启动印尼工厂建设，预计2026年上半年正式投产。

冯兴亚的所有战略战术手段，实施起来，都雷厉风行。他看准的事，推动起来速度往往非常快。这说明其管理上毫无阻滞，得心应手，威望也够，确实是广汽当前最合适的接班人。

冯兴亚将在新的岗位上，从战略层面，带领广汽集团努力实现“番禺行动”目标以及万亿广汽“1578”宏伟蓝图，他有望为广汽集团开创新局面。