中国市场的竞争格局，合资和自主将重建新的平衡点。东风日产N7，正是重建行动的先行者。

文 / 张敏

2025年的车市竞争，正在走入残酷的下半场。今年前几个月，市场整体趋势没变，但产生了一点微妙的迹象。

三四月份，合资品牌市占率先升后降，很难说明合资进入上升阶段，但合资的确做出了改变，正谋求扩大改变的范围，站稳脚跟的势头正在变得明显。现在合资品牌任何大的举动，都可以追溯到两年前的决策。

2025年的智驾平权、新能源平权等一系列平权浪潮，归根结底是原属于中高端的产品力向下普及。合资车这几年份额节节退守，就是产品节奏落后了。市场的年度变化，所有人都心知肚明，但想做出改变，必须立足于自身架构改变。

合资品牌以往依赖总部技术输入和国内市场分账的方式，有历史积极意义，那就是引进了先进生产技术和管理经验，提升了国内制造水平，培养了人才，扩张了市场选择。

但是现在这种长链条的决策，已经不适应当前剧烈变化的市场。等到总部反应过来，进行资源倾斜，往往慢了好几拍，而且全球研发已经不适应中国市场。因此，必须充分授权合资车企，大刀阔斧地进行研发本地化，尤其是智能化，抛弃以往的定价体系，授权积极的价格策略，顺势进行渠道改革。

研发本地化和敏捷化

东风日产不久前正式发布N7，刚好以实践形式，证明了以上改革方向可行。

东风日产的改革，不是最快的，但很可能是对路的。市场是唯一且终极裁判员。从预售开始（4月13日）到上市发布会（4月27日）的两周（店铺有车的时间只有一周），N7订单量达到10138辆。

如果按照东风日产高层的说法，单品月销过万才能叫“爆款”，N7至少有爆款的底子了。据最新发布的首批大定用户画像显示，Max版占比超过60%，舒适大满配成为标配。

N7的发布，标志着合资品牌从“被动防御”转向“主动进攻”。

合资品牌相对中国品牌最大的产品力短板，莫过于智能化。

几乎所有的合资品牌，最晚的自2023年开始，也迅速和中国智驾供应商达成合作。一汽-大众探岳引入了卓驭科技，广汽丰田铂智3X搭载了momenta方案，上汽大众、上汽奥迪与华为展开合作，东风日产N7与Momenta合作，都属此列。

东风日产步子迈得比想象的大，华为、Momenta、科大讯飞、高德，都是其合作伙伴。其中，与华为合作的首款旗舰产品将在年内亮相。东风日产暗示这是一款“油电同智”产品，即燃油车拥有不输于电车的智能化方案。

显然，股东双方都支持东风日产进行本地化开发。而 “品牌本地化从1.0阶段进入2.0阶段”，其中的关键区别，就是思路的变化。

在接受“汽车人传媒”采访时，东风日产营销总部副总部长高政浩坦承，在新能源转型大潮中，合资车企原有的优势变成了一种负担，东风日产也一样，但现在获得了清晰的认知和目标，转型会快速且顺畅。

对中国市场和中国技术、中国客户的承诺，全部转为本土化。技术、人才、标准、合作伙伴、开发流程，也随之本土化，表现为“敏捷开发模式”。

目前，东风日产的研发团队从1800人扩至4000人，并引入“中日双CVE（首席车辆工程师）”机制，确保决策效率。同时，保留日产7000项品质检测标准，但采用中国市场的智能化验收体系。

东风日产官方对N7不吝誉美之辞，“行业首创、同级第一、行业最多、同级最优”等等。大家都聚焦于产品，但N7的研发，才体现出东风日产对本土化的理解达到了什么程度。

简单说，就是洞察客户需求。在N7开发过程中，每两三个月，品牌方都会组织一次大型共创活动，即从模型阶段开始，就让客户、媒体参与到研发过程中，哪些地方要调整，哪些地方要改进；而品牌方则不断地敏捷诊断，即不断以“客户需求”为标准，审视产品，这让“技术冻结”非常晚。

至于如何提炼客户需求，东风日产没有明示，表示自己拥有1600万用户，“我们非常了解用户”，欠缺的只是迭代更新的敏捷性。现在这一课补上了。

这种“在中国，为中国”的研发模式，标志着合资车企从“技术搬运工”向“本土创新者”的蜕变。

新价格思路与市场策略

决策不止于研发链的缩短和不断反馈，还有市场决策链的缩短。

以前的定价策略，往往滞后于快速的市场变化。被简单理解为“傲慢”，其实是基于成本和自身产品体系定价（即品牌溢价）。现在全面本土化过程中，研发成本压下来了，价格也就有了降低的空间。很多合资车企开始将价格决定权下放，中方决定权越来越大。

而性价比路线，被合资追捧，也就成了新趋势。多个合资品牌率先探索“一口价”模式，虽有代价，也不是所有合资车企都能从中受益，但新的价格模式赢得了市场重新关注，这比单纯的销量更重要。对于品牌生存而言，无人关注才是退场的警讯。

东风日产并未采取“一口价”模式，但似乎比“一口价”还猛。N7的预售价格被舆论估计为15万-20万元，这种预估既是外界基于成本判断，也是基于合资品牌惯常的思路判断。

但这个判断走眼了，N7价格为11.99万-14.99万元，对标什么竞品不言而喻。和能否赚钱相比，作为转型的第一款车，“需要把失去的客户找回来”。

不仅是价格降低了，更重要的价格思路的转变。以前对标竞品的思路让位于小区隔、集中做爆款，高配的两款（Pro、Max）只有组合辅助驾驶不同。寻求破圈之后，销量才能上来。

而销量上来，品牌力归位后，日产N系列的杀招还在后面。2026年至少有五款车（包括三厢轿车/SUV、插混/纯电）投放到市场。这意味着N7是突破的箭头，后续大部队将沿着突破口一拥而入。

渠道“变轻”

价格思路和市场策略的重构，必然连带着渠道变化。改革不能是半截子工程，需要顺势梳理渠道，并重新制定规则体系。整个合资体系在市场竞争中，都面临类似的挑战。

合资品牌4S店，作为典型的重资产渠道，在市场节奏变快之后，盈利能力被削弱，导致服务优势也被抵消，而其灵活性不足的短板充分暴露。

东风日产推行的渠道改革，有一部分是被迫的，因为已经很难支撑变化的市场体量。但现在，东风日产从渠道重构中，获得了新的市场竞争力，那就是渠道“变轻”。

东风日产汽车销售有限公司新能源品牌总经理王骞告诉“汽车人传媒”，东风日产在全国设立500家订单中心，专注于试驾与体验，服务好客户；另外成立100家交付中心，负责交车和售后，交付中心提供“78秒下线、30天提车”的产能承诺，整合国补、品牌置换补贴等政策，降低决策门槛，打破了传统4S店库存压力导致的市场动作变形。

过去的渠道体系被人诟病为“重价格、轻体验”。而新模式将客户体验服务和产品交付、售后分开，各司其职，资源集中度高，提升了效率。这其实是直营体系的变种，降低了渠道成本，同时保留了合资高密度渠道优势。渠道盈利压力也随之降低，整个体系力会快速地提升。

与线下渠道功能拆分并列，东风日产强化了数据驱动客群维护。通过1600万保有客户数据库，定向推送置换补贴（如天籁车主最高可抵8万元），将燃油车用户转化为新能源客群。

N7的开局亮眼，而势头的可持续性取决于后续跟进产品，让利必然是短期的。市场重新打开局面后，后续车型负责溢价能力这一部分。在这个过程中，合资品牌形成“成本-技术-生态”的正向循环。

据悉，东风日产即将成立出口公司，而“稳转拓”，即“稳油车、转电车，拓海外市场”，其中的关键在于油电同智、资源再平衡，依赖海外扩张实现规模效益。这不仅证明东风日产“深度本土化”的路子可能走对了，也证明了合资车企仍有能力通过重构中国市场竞争力，重建活力。

东风日产的这套方法论可以总结为：从价格战到价值战，在智能化和服务生态上构建新竞争力；从单点突破到体系跟进，后续多款车型打开局面；从中国市场到全球输出，实现“In China, For Global”转型。

如果这几个方面都能做到位，中国市场的竞争格局，合资和自主将重建新的平衡点。东风日产N7，正是重建行动的先行者。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。