从组织架构到开发流程，从产品战略到海外布局，广汽正推动自主从“单点突破”迈向“体系化成功”。经此一役，一个全新的广汽将破茧成蝶，跨越山海。

文 / 张敏

广汽集团“番禺行动”持续加码。

日前，广汽推进了一场触及研发体系核心的深度变革，重构“大研发体系”，引发行业关注。聚焦重构自主品牌大研发体系，广汽集团以IPD（集成产品开发）流程变革为核心，推动产品本部与广汽研究院重组。

这次组织重构并非孤立进行，而是与广汽整体改革同步推进。去年11月，广汽集团正式启动了为期三年的“番禺行动”战略。随后，广汽整合自主品牌营销领域，成立营销本部；采购体系通过数字化实现流程透明化。这些举措为研发变革提供了组织保障。

研发体系重构被视为实现自主品牌突破的关键抓手。毕竟面对市场挑战，想做出彻底改变，必须立足于自身架构，彻底改变广汽本身，尤其是广汽的管理架构、组织形式，提升研产效率，走从需求定义产品的路线。

体系化创新

早在今年1月，广汽集团就在其番禺总部召开了IPD及数字化变革项目启动会，标志着这场深度变革的正式开端。

广汽集团党委书记、董事长、总经理 冯兴亚

上海车展期间，广汽集团党委书记、董事长、总经理冯兴亚也透露了产品本部与广汽研究院重组的消息。冯兴亚自上任以来推动了三大方面改革：自主品牌研产销一体化运营，产品打造方面的改革，人才机制创新。

目前，一些改革内容（从战略管控转向经营管控、实现自主品牌一体化运营、产品开发流程进行再造）已经调整到位，有序开展运行。

冯兴亚表示，组织架构的调整、大的流程的理顺，已经基本调整到位了。接下来，还有分配体制和干部人事体制的改革，让专业的人做专业的事，共同促进“番禺行动”目标在营销、采购、研发、制造等领域向下分解。

广汽集团的研发体系变革直观体现在组织架构的重构上。传统研发组织采用功能型架构，各部门按专业领域划分，这种架构专业性强，但容易形成“部门墙”，导致跨领域协作效率低下，市场响应迟缓。

广汽此次变革彻底打破了这一模式，将原有的广汽研究院拆分为造型设计院、整车开发研究院、平台技术研究院三大机构，与产品本部共同构成全新的“大研发体系”。

其中，造型设计院由张帆副院长负责，统筹自主品牌造型DNA差异化设计，强化设计语言与市场需求的衔接；整车开发研究院聚焦产品集成与工程交付，与产品本部协同推进车型开发，由孙大兴副院长掌管；平台技术研究院则由梁伟强副院长领导，专注三电系统、智能驾驶、电子电气架构等平台技术研发，通过技术创新与平台模块化应用降本提效。

为何将“一部三院”构成大研发体系？冯兴亚的解释是，原来产品驱动的轮子比较弱，技术驱动的轮子比较强，变革之后两轮驱动上能够使市场驱动轮子强起来，实现真正以产品为导向、以消费者需求为导向，完成整个产品开发的拉动。另外，平台技术研究院独立，能够真正集中精力做平台、做技术创新，使产品的市场需求和产品的先进性有机统一。

这很容易理解。消费者的需求千差万别，企业很难做大样本的调查，筛选出多数需求。更大的问题在于，消费者对新产品的诉求往往只有细节或者模糊的场景，缺乏对产品整体描述。这就需要产品本部调整敏感市场的“阈值”，敏锐洞察未来的市场需求，走在消费者认知的前面，而不是跟在消费者身后跑。

产品本部被赋予前所未有的战略地位，强化用户研究职能。产品本部负责调研消费者需求，消费者需要什么样的技术路线，就搭载什么样的技术路线，这叫“产品主战”。以前是广汽研究院汇总各品牌的市场调研结果，根据自身技术资产，决定产品研发路线，这叫“看菜吃饭”。

在新的研发设计中，由“看菜吃饭”转变为“产品主战”。大研发体系涵盖“产品定义－产品开发－产品上市”全流程。其实这也是比较流行的IPD，只不过各家都根据自身情况，梳理自身组织架构和产品研发，个性化引入这一流程。

这一新模式将从研发源头提升车型的市场成功率，真正实现“以客户为中心”的理念贯穿产品全生命周期。更重要的是，实现了管理扁平化与决策效率提升，加快了决策速度。

而研、产、供、销一体化打通正是广汽深化改革的目的。提高新时代企业快速应对市场变化的反应能力，缩短整个产品的开发周期，提高整个行动的一致性，对于需要快速响应市场变化的汽车企业尤为重要。

IPD流程再造

广汽的研发变革，非组织重构部门拆分，而是基于IPD理念的系统性再造。

IPD是一套以市场为导向、跨部门协同的产品开发方法论。它起源于IBM，后被华为成功应用并广泛传播。广汽集团引入IPD体系，从根本上改变了传统的产品开发模式，实现了“体系驱动”转变。

广汽透露，通过平台化、模块化开发及数字化赋能，产品研发周期将从26个月缩短至18-21个月，研发成本降低10%以上。

对于汽车行业而言，研发周期缩短8个月意味着什么？传统燃油车时代，一款车型从概念到量产通常需要3-5年；即使在新势力车企中，研发周期也多在24个月左右。广汽将周期压缩至18-21个月，从当前新能源汽车市场技术迭代的节奏看，这种效率提升具有战略意义。

IPD流程的核心在于“市场+技术”双轮驱动。广汽强调，新的开发模式将市场需求与技术可行性放在同等重要的位置，这种双轮驱动模式改变了传统车企以技术为导向的开发思路，使产品开发真正始于市场需求，终于用户满意。

跨部门协作的结构化团队是IPD的另一关键要素。广汽在新的研发体系下组建了跨领域的高效协作团队，将产品开发视为投资行为，确保资源聚焦于高价值领域。

据悉，广汽启动了“产品总经理竞聘”，推动车型项目团队转型为价值创造者。这种项目制管理模式打破了部门壁垒，使市场、研发、生产、采购等各职能代表早期就介入产品定义，避免后期出现重大方向调整。

“平台化与模块化开发”构成了IPD落地的技术基础。平台化思维上，大众汽车的MQB平台、丰田的TNGA架构都证明了其价值。广汽的独特之处在于，将平台化开发与IPD流程深度融合，实现了技术与市场的协同优化。

IPD流程的落地还体现在“产品组合管理”的科学化上。传统车企常见的问题是产品线冗长，资源分散，导致大量“平庸产品”出现。广汽通过科学的组合管理，将有限的研发资源集中到最具市场潜力的产品上，产品定位会更精准，产品布局会更合理。

从爆款必胜到全球拓展

研发体系变革的最终目的是打造更具市场竞争力的产品。广汽集团以重构后的“大研发体系”为支撑，制定了雄心勃勃的产品战略，其核心可概括为“爆款必胜”与“全球拓展”的双轮驱动。

这一战略更注重长期可持续的产品竞争力构建，是广汽实现2027年自主品牌200万辆销量目标的关键路径。

为此，广汽提出了“饱和式产品投放”概念。今年，广汽昊铂HL、广汽传祺向往S7和广汽埃安UT已相继上市，年内还将推出7款新车型，覆盖EV、PHEV、REV等所有主流新能源动力形式。未来，广汽计划三年内推出16款全新及改款车型。

如此密集的产品攻势需要强大的研发体系支撑，这正是广汽推进IPD流程变革的战略意图。

从产品布局看，广汽呈现出清晰的差异化定位策略。在头部细分市场，昊铂、传祺、埃安三大品牌形成协同效应与差异化的品牌定位，避免内部同质化竞争，形成了覆盖6万-30万元价格区间的完整产品矩阵。

面对新能源汽车市场的快速变化，广汽则展现了敏锐的技术路线灵活性。广汽昊铂、广汽埃安新增增程动力形式，解决用户续航焦虑问题；广汽传祺则覆盖燃油、插电、增程等多种动力形式，满足用户多样化需求。这大大降低了单一技术路线风险，提高了市场适应性。

为了打造爆款产品，广汽配置了一整套核心方法论。寄托于导入IPD产品组合管理方法，广汽将全部车型进行分级管理，聚焦资源打造明星车型，力争在重点市场取得销量突破。

同时，推动营销传播、渠道服务等全方位资源配套升级，增加用户触点，提升用户体验。这种体系化的爆款打造能力，有别于传统车企依赖个别明星产品的偶然成功，而是通过科学的流程和方法提高爆款产品的可预测性和可复制性。

重回升势，必须一手抓自主、一手抓海外。广汽已初步构建了整车出口与本地化生产“两条腿”走路，完成五大板块、覆盖全球68个国家和地区的布局。

未来三年，广汽集团将累计进入超100个国家，建成超1000个网点；构建“燃油+多能源+纯电”出海产品矩阵，推出9款全新海外车型。

与许多中国车企的简单出口模式不同，广汽采取“一国一策，因地制宜”的策略，聚焦资源打造符合重点市场需求的明星产品，实现从贸易型思维向经营型思维的全面转变。针对战略性和政策性区域市场，广汽还将开展现地化生产，深化本地化运营。支撑这一庞大产品战略的，是广汽研发资源的全球化布局。

广汽集团的“大研发体系”变革，是传统车企在新竞争语境下的深度自我革新。汽车行业已进入深度调整期，广汽在此时大刀阔斧地推进研发体系重构，意在成本、效率与创新之间找到平衡点，为自主崛起构建坚实的体系基础。

从组织架构到开发流程，从产品战略到海外布局，广汽正在推动自主品牌从“单点突破”迈向“体系化成功”，从而实现从“爆款偶然”到“量产必然”的达成。经此一役，一个全新的广汽将破茧成蝶，跨越山海。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。