对于70后和80后来说，“4S店”这三个字，自带柔光滤镜。

那是中国私家车消费的启蒙年代，买车还是一件需要举家出动、充满仪式感的大事，而4S店就是那个年代的“苹果旗舰店”。

销售顾问穿着笔挺的西装，端上来的茶水冒着热气，休息区的电视里永远在循环播放着品牌宣传片，你在这里签下的每一个字，都仿佛是在为自己刚刚晋升的中产身份盖上一个官方认证的钢印。

甚至连那个元素周期表拉满的“新车味儿”，都是一代人关于奋斗和美好的集体嗅觉记忆。

到了90后眼中，这层滤镜开始褪色：大家意识到，在这里买车你得和销售斗智斗勇，提防各种金融服务费陷阱，还要警惕那些“为你好”的保养建议。

这么说吧，以前的4S店是妥妥的“苹果人”，现在更像“安卓人”，虽然它依旧庞大、权威且难以替代。

身份转变的B面，是“关停并转”成了主旋律。

根据中国汽车流通协会的报告，过去三年超过8000家经销商选择或被迫离场，2024年，全年盈利的经销商占比仅为39%，超过四成的经销商都在亏钱，整个行业弥漫着“卖得越多，亏得越多”的绝望。

于是，一个“共识的雪崩”正在发生：代表未来的直营模式，正在将代表过去的4S店模式，按在地上反复摩擦。

但其实新势力已经开始抛弃直营店了。

因为真不赚钱。

一家位于城市核心商圈的直营店，年租金和人力成本轻松突破1000万。当一个品牌有300家这样的门店，仅这两项固定支出就是每年30亿。

今年上半年，理想、蔚来、小鹏的销售、一般及管理费用分别为52.5亿元、83.7亿元和41.1亿元，同期分别交付新车20.39万台、11.42万台和19.72万台。

掏出计算器按一下：

52.5亿元÷20.39万台≈2.57万元/台

83.7亿元÷11.42万台≈7.33万元/台

41.1亿元÷19.72万台≈2.08万元/台

也就是说，你现在每买一台理想、蔚来和小鹏，车价里就有接近2-7万元变成了北京SKP、上海环贸的商铺租金以及那些妆容精致的销售顾问的工资和提成。

现在你该懂了，为什么新势力们一边喊着技术领先，一边却在财报里“血流成河”。

所以是这样：杀死4S店的并不是什么新势力，直营店也远没有到半场开香槟的程度，大家都在断臂求生。

要看懂这场崩盘的真相，我们必须撕开“直营”和“4S”的模式外衣，去审视一个被大多数人忽略的、更底层的商业变量——风险。

4S店的批量死亡，不是因为它不够高级了，而是因为它所处的那个“风险转移”游戏在新的牌桌上玩不下去了。

一个反常识的事实：对传统车企而言，它最核心的商业动作不是把车卖给消费者，而是把车“批发”给全国上千家经销商。

车子一出工厂大门，运进经销商的仓库，在厂家的财报上，这就算“已售”，漂亮的营收数字就诞生了。至于这些车最终能不能卖掉，以什么价格卖掉，那是经销商自己的事。

4S店本质上是传统车企的一种敛财手段，它把市场波动的风险完美地转移给了经销商。市场好，大家一起吃肉；市场不好，经销商就得自己扛下所有库存，用真金白银撑着。

这就是为什么即便4S店的服务口碑屡遭诟病，传统车企也迟迟不愿放弃它的根本原因——太省心，也太安全了。

而直营模式恰恰相反，它把风险全都主动揽收到了车企身上。

新势力为什么必须搞直营？不是因为它能让中国车主产生“这牌子应该挺牛”的观感，而是因为，作为一个新品牌，没有任何经销商愿意为你压资金去“进货”，为你承担卖不掉的风险。

都是被逼的。

从生产下线到交付用户，每一台车的所有权都属于新势力，商场里摆的展车和仓库里停的板车，全都是记在账上的“库存”，是随时都在贬值的“负债”。

这就是为什么，新势力的财务报表总是那么脆弱。

如果说库存风险决定了“谁能活下去”，那么品牌风险就决定了“能活成什么样”。

在4S模式下，车企和消费者之间隔着一个叫“经销商”的家伙，这个家伙有自己独立的利益诉求，就是“利润最大化”。

结果，车企制定的服务标准和品牌理念，在传递给消费者的过程中必然会因为经销商的KPI而变形，“小病大修、过度保养”就是这种变形的产物。 

你的抱怨和数据，也无法100%直接反馈给车企。

品牌体验的控制权，事实上是失控的。

直营模式就是为了拿回这个控制权。

每个门店、每个销售、价格、服务流程、优惠政策......全部由总部统一制定，全国一盘棋。用户的数据、反馈、投诉，会直接反馈给总部。

新势力赌的是什么？

赌的是在智能电车时代，“用户体验”和“用户数据”这两样无形资产的价值将远远超过“库存风险”带来的财务压力。它们主动揽收“库存风险”，就是为了换取对品牌和用户的绝对控制权。

当然，直营模式更明显的硬伤是，可以“优雅地买”却无法“方便地修”。

总不能在LV旁边做钣金喷漆吧？

反过来说，这是直营店的原罪，也是“销售体验”与“售后体验”的严重割裂。

对于用户，便利性巨大倒退；对于厂家，必须耗巨资在郊区建服务网络，最终又走回了4S店“重资产、位置偏”的老路。

你看，其实并不是孰优孰劣的问题，而是版本适应性的问题。

现在我们换个角度：

4S店模式的好处是省心，把车批发给经销商，让他们自己花钱建店、招人、卖车，你只管生产和品牌宣传；坏处是你管不住他们，他们今天为了冲量打价格战，明天为了赚钱搞“过度保养”，把你的品牌形象搞得乌烟瘴气，你和真正的车主之间，隔了一堵墙。

直营店模式的好处是你说了算，价格全国统一，服务标准一样，用户数据全在你手里；坏处是太烧钱了，每个月的店面租金和员工的工资像个无底洞，市场一不好，你可能连裤衩都亏掉。

如果你是车企老板，怎么选？

这时候你肯定会想“有没有折中的办法”？就是那种既能让我说了算，又不用我自己掏那么多钱的。

如果我们把视线拉到“战略”高度，你会发现这场战争真正要决出的并不是哪种模式能赢，而是谁更能赢得用户的信任。

消费者真正想消灭的，从来不是“4S店”或者“直营店”这个名字，而是背后的信息不对称、价格不透明、服务割裂的体验。

不管渠道如何演变，任何换汤不换药，不能根除这些“病因”的模式，最终都会被用户用脚投票，直接送进火葬场。

无论是4S店还是直营店，要么管不住，要么养不起，以至于社交媒体上存在一种猜想：缝合怪。

首先，在一线城市的核心商圈，搞几个直营店，但它的KPI不是卖了多少台车，而是跟奢侈品站在一起，把品牌的“逼格”撑起来，然后看看这个月有多少潜在用户过来打卡。

其次，在城市的主流汽车商圈和次中心，大规模铺开“代理制”。

这是介于4S店和直营店的中间路线，车企出货，经销商出场地和人，只赚服务费。

这么一搞，所有角色都变了。

对车企来说，虽然库存压力回到自己身上了，但拿回了最重要的定价权，再也不怕经销商乱打价格战，用户数据也直接到手，离用户更近；

对代理商来说，虽然只能拿固定的服务费，但“轻资产”模式运营省去了几千万甚至上亿去“进货”的压力，风险小了很多，生意模式也变得简单，专心搞好服务就行；

对消费者来说，虽然没法砍价了，想等年底冲量捡个大便宜也没门儿了，但价格透明，再也不用跑断腿去跟不同的4S店斗智斗勇砍价，因为全国都一个价。

车企拿回了控制权，承担了库存风险；代理商放弃了暴利，换来了经营稳定。

相当于把权力、风险和利润重新分配。

到了广大三四五线城市，收编本地的经销商集团，车企输出品牌和产品，经销商负责渗透和交付。

最后，用一个统一的App集中调配，无论前端的店面长成什么样，下单、付款、预约服务，全部通过官方App执行。

这套打法不够性感，甚至有点鸡贼，但足够务实也足够狠，虽然不符合原教旨主义者的审美，但这恰恰说明，渠道的战争已经彻底撕下了“用户体验”和“品牌理念”的温情面纱，回归到了“成本”与“效率”这两个最冰冷、最真实的商业词汇上。

江湖车评：

争论哪种模式更“先进”，有意义但也没有意义，因为这场战争打到最后，你会发现用户根本不在乎你前端是“苹果”还是“安卓”，他们只在乎自己能不能用一个舒服的价格享受到一个靠谱的服务。至于车企，追求的目标始终是“最低的成本和最高的效率把车卖出去，同时让用户觉得舒服和信得过”。

把这段内容理解透了，能活下来的赢家自然就出现了。