自五月初以来，斯图加特和莱比锡工厂的生产线再次开动。复工后的产能提升也是保时捷在运营上一项了不起的成就。保时捷全球执行董事会成员、负责生产与物流的施泰德（Uwe-Karsten Städter）和新冠疫情工作组负责人博尔曼（Olaf Bollmann）解释了他们是如何确保供应链的正常运行以及保时捷供应商在其中发挥的作用。

保时捷全球执行董事会成员、负责生产与物流的施泰德

新冠疫情工作组负责人博尔曼

1. 问：保时捷也受到了新冠肺炎疫情的影响，您对这段特殊时期发生的事情有什么想法?

施泰德：这是我们从未经历过的事件，新冠疫情影响到了我们所有人，当然也包括了我们的供应链伙伴，我们必须在短时间内适应这种状况。

2. 问：保时捷拥有高水准的外部供应链，它的地区分布是怎样的?

施泰德：我们的供应链布局非常好，德国本土和国际供应商各占一半。保时捷从传统意义上讲扎根于德国和欧洲，但我们供应链的分布情况多种多样。例如，我们德国的供应商也在其他国家或地区进行生产。我们与东欧和南欧的合作伙伴有着密切的联系。中国供应商所占比例较小，约为 10%，主要供应电气电子元件。

3. 问：新冠疫情中断了供应链，您是否已经采取预防措施来防控可能发生的第二波疫情?

施泰德：我们准备工作的重中之重是确保工厂顺利重启生产。为此，尽早与供应商沟通非常重要。我们的采购团队每天都与主要的供应商保持联系，询问他们的运营情况。通过持续的交流，我们也对可能出现的新一波疫情的影响有了预判。

博尔曼：我们通过新冠疫情工作组建立并保持联系。团队为此付出巨大的努力，在某些情况下，我们一天内要举行多次电话会议，包括金融专家、物流和采购专家在内的与会者超一百人。我们与所有的合作伙伴密切配合。疫情之下，我们非常依赖新媒体，线上会议帮助我们高速处理大量信息。我们希望保持这种工作方式的灵活性，并呼吁我们的供应商也尽快适应新的工作方式。因为这场危机也可以成为一个机会，我们都可以从中学习并成长。

4. 问：您是否为此做出更完善的准备，比如更全面的仓储?

博尔曼：仓储在保时捷的运营中所扮演的角色非常有限，这不是我们“准时生产”和“按序生产”的目标。因此我再次向供应商呼吁，我们必须统一战线并尽可能增加生产班次，为可能出现的第二波疫情做好准备。

5. 问：为保证产能快速恢复，保时捷是否对供应商提供了相应支持？

施泰德：危机时刻，保时捷始终牢记自身对社会和合作伙伴的责任。复工初期，我们就向所有供应商询问了解重启生产的准备工作。此外，我们也将保障员工健康作为首要任务。我们及时与合作伙伴分享了保时捷的安全标准，并竭尽所能为其提供卫生和防护设备。在运营方面，我们与一些面临业务危机的供应商积极沟通和协调，甚至还委派员工对相关供应商提供必要的援助。我们相信，团结能够战胜一切困难。

6. 问：与供应商的团结互助包括哪些方面？保时捷是否曾向某些重要的供应商提供直接的财务支持？

施泰德：保时捷一直是令人信赖的合作伙伴。即使面临挑战和困难，我们也将与长期合作的供应商伙伴携手并进。最近几周，我们一直为一些供应商，特别是较小型的供应商企业提供财务支持。很多企业的金融安全网络不够强大，难以应对疫情所带来的持续挑战，而我们希望在这危难时刻提供力所能及的帮助。比如，放宽对供应商的付款条件或提供补贴，如有必要的话，我们还会预先支付定金。总之，我们正在全力探索帮助供应商的各种方法。另外，对于那些业务稳定的大型供应商，我们采取相对保守的态度，但我们会认真考虑并处理他们的所有需求。

7. 问：您认为距离保时捷完全恢复至正常生产水平还需要多长时间？

施泰德：我们希望保时捷能迅速回到疫情之前的状态。考虑到这一点，我们在复工初期就讨论并实施了特殊的轮班生产机制和延长工时制度。这些举措得到了员工的一致支持，他们都非常愿意在这特殊时期为抗疫做出自己的贡献。这也让我对保时捷最终走出疫情影响更加充满信心。

8. 问：停产六周对保时捷意味着什么？

施泰德：停产六周确实很令人沮丧。工厂关闭期间，执行董事会每天都对公司处境和疫情发展进行详细的分析。即使对于保时捷来讲，要克服停产影响也绝非易事，这也使重启生产的准备工作变得尤为重要，且不容有失。面对疫情，我们也学到了很多东西，比如，以负责任的方式应对和防控疫情并互相帮助。我向保时捷工厂和供应商企业的每位员工都致以最大的敬意，是他们严格遵守防护措施才使工厂重启成为可能。现在，我们以乐观的态度展望未来。我们希望通过周六轮班制度以及在公共假期和周末之间的过渡日工作来弥补停产损失。同时，我们还呼吁所有的供应商也尝试同样的工作机制。我相信我们可以找到最好的应对方法并共同度过这次危机，这也将是整个供应链的巨大成就。