撰文 / 孟 为

编辑 / 黄大路

设计 / 琚 佳

近年来，汽车市场掀起了一场前所未有的价格战。各大车企纷纷亮出杀手锏，降价促销，竞争愈演愈烈。

在这场没有硝烟的战争中，新能源汽车之间、新能源汽车与传统燃油车都展开了激烈交锋。

一方面，特斯拉等新能源车企凭借其技术优势，不断降低生产成本，以价格优势抢占市场份额。另一方面，传统车企也不甘示弱，纷纷推出优惠政策，试图在价格战中稳住阵脚。

然而，价格战并非易事。车企在降价的同时，也面临着利润下滑的风险。

而缺少可持续的利润可能意味着，企业的产品质量和售后服务水平如何维持在高水平，都将成为车企必须面对的问题。

同时，价格战还带来了消费者购车心态的变化。

消费者不再单纯追求低价，而是更加注重产品的性价比和个性化需求。这也促使车企在产品设计、研发和生产等方面不断创新，以满足消费者的多样化需求。

6月16日，蓝皮书论坛第三天营销专场上，中创优品汽车科技董事长、轩辕之学副校长从创新设计视角，从实战经验出发，呼应论坛主题想象，探讨极速创新能否成为破卷利器？

以下为孙学琛演讲实录。

各位在场的嘉宾，直播间的朋友们，大家下午好！

今天下午我还重新温习了一下贾可老师在前天（6月14日）蓝皮书论坛上说的一句话，中国新汽车如果要有一场突破，一定要先有想象力的一场狂欢。今天我自告奋勇，在这个狂欢上面再加把力。

今天讨论的内容，首先介绍一下，我是跨过整个研发、造型、营销、品牌，并且在2014年，刚刚好十年前，为中国汽车企业创建了第一个以用户思维的创新设计中心，当然，今天大家都非常熟悉创新设计了。

为什么介绍这个呢？因为今天所有解决方案的建议，是基于过往在各个不同业务领域当中所积累的实际工作经历，积累出来的思考，希望今天能够给大家分享。

想象力之一：既增销量，也盈利

听起来好像符合商业逻辑，但又是整个汽车行业希望能够做到的一个目标。从商业逻辑角度来讲，这应该是最基本的逻辑，为什么现在还要把它作为一个想象去讨论呢？

汽车现在属于消费品，消费品领域里面也都存在过非常卷的阶段，就是充分竞争的阶段。

我们再看消费品领域当中，举个例子例，比如文具类，这是非常传统，定位并不是很高的消费品领域，我们依然可以看到，像晨光科技相对传统，依旧有一个300亿市值，还有利润。相对来讲更加新的，更优创新商业模式的企业，就是名创优品，它的市值基本上达到了500亿元，并且还有利润。尤其是在最近，名创优品又提出来，接下来的目标是在100个国家实现1000亿的销售，成为一个伟大的企业。

这是文具类，消费品里的文具类。

消费品里面还有一个领域，也是卷的非常厉害，比如说服装，服装也是一个古老的行业，中国的长三角最早开始就是做纺织服装兴起的。服装行业里面即使卷到现在，有的企业还有很多的市值和利润。ZARA在2023年销售额依旧有增长，而且市值持续不断增加。

ZARA是原来传统工业时代服装品牌，现在有一个SHEIN，这是数字智能化时代，它达到了一个千亿美元市值，并且它的营收和利润连续4年持续在增长。

再找一个离我们更近的领域，服装领域可能很多男同志不关注，我们看一下咖啡，离我们非常近，瑞幸咖啡在整个消费萎缩的情况，营销和利润非增长，并且现在瑞幸咖啡的品类越来越多。

总结下来，我们发现守住销售持续增长，并且能够守住有利润的，实际上都是把SKU做的比较多。增加SKU实际上就是产品差异化，于是给它带来了销量增长和利润。

回过头来，我们常常说要提炼第一型原理，提炼商业上的理论逻辑，提炼出来瑞幸咖啡在整个Kano模型当中，必备属性是曾经卷的咖啡豆和牛奶，牛奶的来源，有过那样一个竞争阶段。卷到一定阶段的时候不能带来用户满意度的增长，于是它开始增加SKU，增加是魅力属性。对应过来汽车产品，如果换一个视角，汽车产品是技术密集性，高技术的行业，从用户角度来讲，从支付意愿和感知体验来讲，我们是不是在魅力属性方面也要继续发力？

刚才说到增加SKU，增加产品的差异化，实际上回到整个汽车行业来讲，大家都有一个共识，我们的产品有严重的同质化，而且是每一年大家都会把同质化再去讨论一遍，去发出感慨。这里面我们如何破解同质化的问题？我们需要产生新型供给，个性化的供给，多样化供给，才能激发用户的需求，产品差异化为带来利润和增量的销量。

说了那么多的消费领域，大家可能会说汽车行业没那么简单，没关系，我已经在汽车行业22年，研发工作十几年，我们想要这样一个多样化，怎么做？我们要回到用户源头。

原来定位用户的方法是用统计学，用什么样的规模呢？一个车型的产品，全生命周期30万台或者50万台，所以这就是非常清晰的用户画像，要覆盖30万到50万的人群。但是这里面有一个点，我们可不可以细分用户。什么概念呢？去年在造型设计论坛上面，我也曾经给大家分享过，细分用户可以让我们无限的抓到创新机会，无限创造出创新机会。

比如在场所有朋友，如果只贴一个标签，我们就是同一个人群，但是如果每个人描述自己，身上有50到100个标签，这一排可能就是一个细分人群。如果按照这样一个排列组合，也就意味着人群可以无限进行细分。我说的无限是相比较每年3000万台乘用车产品来说的。

用户人群细分，是不是我们通过一种感性，头脑风暴就产生的Idea和想法呢？不是，它是有创新方法论的。

如果大家关注原创型创新，它的根源就是有创造性的用户研究方法，我们研究它的痛点和标签。

照这样一个思路走下去，我们能够看到，在产品各个不同维度，可用性基本上是实现代步功能，但到了易用性，尤其涉及到情感，我们经常说叫情绪价值、情感需求的层面，我们可以看到在产品上增加各种各样不同的自我表达，不同的个人、个性的、人设的表达，心灵的意义。每个人需要的心灵意义都不同，需要的抚慰也不同，包括还有潮流热点，哪怕是一个最新的，大家都喜欢的电影，都可以成为这样一个创新的机会点。

从用户的角度，我们能够不断的进行细分。细分了之后，我们再去抓住这样一个创新点，然后对产品来进行整体化的包装。这种情况下，是不是就可以把原来只有功能性的产品概念，我们去做了一个溢价，让它成为一个里面包括了心灵意义、人设、潮流热点，个人审美喜好的产品。这就回到我们所说的其他领域，服装、饮料、文具等等这些创新的底层逻辑。

想象力之二：汽车快时尚

刚才说完能不能做利润和溢价，第二个想象是汽车能不能成为快时尚。

因为跨了不同的领域，我跟大家分享一下。实际上现在汽车产品的同质化，我要替设计师说句话，其实不是他们创造力不够，也不是他们工作做得不够充分。

汽车设计师在每款车型设计开发工作室里面，可能会出上百套创意方案。但是大家会奇怪，为什么大家推出来的产品会是中庸的？回到刚才我们说的逻辑，因为全生命周期要卖30万台、50万台，就只能选择中庸。我们市场调研的时候，2000个样本量，其中一个A方案，500人很喜欢，300人不喜欢，B方案，300人特别喜欢，500人不喜欢，还有一个C方案是大家没有特别喜欢，也没有特别不喜欢，都打的中间值60分，大家觉得哪个方案会被选中？一定不是前两个，因为只要有人特别喜欢，就有人特别不喜欢，就不能选择这个方案。回过头来想，实际2000个样本量当中，喜欢的人占到20%、40%的量也不小。

这种快时尚，如果真正落地实现，就能够覆盖10%、20%、30%、40%的人群。比如说电竞，男孩子比较喜欢，它个性吗？很个性。通常情况下，在造型部门做基础车的开发不会开发特别个性化的产品，因为最后的销量可能达不到足够大投入产出规模。如果把这样一个细分电竞喜好转化成个性化的产品，可以覆盖10%到20%、或30%的人群，这个数量并不是很小。

这是我们在去年广州车展做的一个探索，专门针对太空电竞推出了一个产品。

快时尚一方面能够让产品对具体细分人群有特别大的吸引力，实际上对我们营销，做直播，直播需要内容，也会给直播增加很多的话题。包括用户，如果他认为这个产品恰恰是我喜欢的，他也会有这样的愿望，愿意分享，这是我特别喜欢的一个产品，而不是一个中庸化的、大家都有的产品。

说到这儿，大家应该都能理解我的意思，我们应该做很多的个性化，可以做10%、20%个性人群特别热爱的产品，但这种常识的事情为什么没有能够被推动？特别是Z时代用户，他们更喜欢多样化、个性化潮流的产品，为什么我们却还不能满足？

主要原因是汽车行业的基因，它本身是规模化的。研发体系、工业体系、营销体系都是在这个基础上生出来的，所以现在这个矛盾是越来越大的。

想象力之三：产品极速迭代

其他领域能够有增长销量，也有利润，我们也能做。我们把汽车做成快时尚，怎么落地？这就是第三个想象，汽车可不可以快速迭代？快速迭代是互联网领域、消费、家电领域会说的，快速迭代，极速迭代。

我们分享这样一个解决方案，也是做了很长时间的探索，我们和车企伙伴一起全链条，从产品的细分用户的分析到策划，再到汽车小改款产品的开发，再到零部件供应，以及到PDI车间安装，售后服务，全链路的合作方式、解决方案。

这是我们在PDI车间给基础车型做加强部分。这都是我们的工人，最后产品组装出来，和商品车一样，从总线上下来再进行质检，最后会成为琳琅满目的、适应不同的喜好的产品。

整个小改款的研发周期，在研发院原来通常一年半到两年时间，我们现在做这样一个产品的开发是5个月。

这个解决方案探索过程中，从2016年到现在，我们是第一家推出的，也是第一家尝试这个模式，同时和合作伙伴合作的车型当中，最重要的是从总装线上交付的车型当中是数量的最多的。所以，在解决方案探索部分，我们已经充分的进行了实战。

这几年的时间当中，我们也把供应链平台逐步搭建出来，就使得我们能够按照整车厂的标准给主机厂提供整套的个性化配置包。整个供应链平台里面包含了注塑件、包覆件、金属件等等。这个供应链平台解也是能够让我们真正落实全链路解决方案的坚实的基础。

大家看到的是我们做出实战项目的表现，实际上在内部全链路的标准当中，也是符合整个主机厂的整车开发标准的。我们曾经有一个PDI项目，我们和共同工作的伙伴们一起讨论的时候，他们也提到过，看上去这个流程中间任何一环都是不可以偷懒和跨过去的，必须按照整车的一套标准来做。

实际上在于我们从2011年开始，在整个全链路当中每一个环节，刚才看到的流程当中，每个环节通过这些年实战出来，成为这样一个实战基础的能力、经验，所以最后才能整合成一个全链条的解决方案。

刚才是把解决方案给大家做了一个介绍。

最后回到这次蓝皮书论坛的主题-想象。如果把这几项想象整合在一起，是不是我们卖车可以增加销量，还能盈利？

是因为我们极速做产品的创新，拿出差异化的产品，真正满足车主用户的需求。

今天在这里和大家做分享，感谢大家的聆听，如果有一些建议，希望大家能够给到我，非常感谢。