东风长安合并，存在相当强烈的战略紧迫感。央企需要进一步做大做强，靠规模平衡风险，压降成本，甩掉边缘资产，从而增强盈利能力。

文 /《汽车人》齐策仁

凡事预则立不预则废。小事如此，大事更是如此。

2月9日下午，东风股份、东风科技、长安汽车、东安动力等东风系、长安系上市公司在一小时内分别发布公告，表示“接到控股股东的通知，控股股东正在与其他国资央企集团筹划重组事项”，承诺“不会发生实控人变更，不会对本公司正常生产经营活动构成重大影响”。

产业战略顶层设计

当天晚上此事引起舆论热烈讨论，无疑是10年来国内汽车行业最重磅的合并案，无论从规模、财务指标，还是行业影响力上，都无出其右。

2月10日，东风股份、东风科技一字涨停；东安动力涨停（盘中开板），长安汽车收涨4.73%，透露了二级市场的态度。

2024年，东风汽车销量248万辆，增速2.5%；新能源销量86万辆，增幅64.4%；海外销量24.6万辆，增速6.4%。长安汽车销量268万辆，增速5.1%；新能源销量73万辆，增幅52.4%；海外销量53万辆，增速48%。总体而言，长安汽车在2024年的经营势头更好一些，新能源品牌获得了更多的市场声望。

前两个上市公司的控股股东是东风汽车集团有限公司（东风汽车），而后两者的控股股东是中国兵器装备集团有限公司（兵装集团）。2月6日，中国兵器工业集团有限公司（兵工集团）与兵装集团高层举行会谈，两方副总以上高层几乎全部出动。这一信号表明，上世纪原属于同一家央企（中国兵器工业总公司）的兵工和兵装，将重新合并。

这样一来，兵器就成为军工集团（航天、航空、船舶、兵器、核工业五个专业方向）当中倒数第二个合并的央企集团（只剩下航天科技与航天科工尚未合并）。预计“十大军工集团”将回到1999年之前“五大军工”的状态。当初“引入竞争、搞活企业”的拆分理由，现在转变为“做大做强、协同发展”的合并诉求。

作为兵装集团下属的二级央企，长安汽车与东风汽车的合并，是兵工、兵装集团合并的一部分。有人猜测东风承接的部分军工任务，也要移交给合并后的“中兵”（新名字待定）。这个猜测有一定合理性，但要强调的是，东风长安合并，有内生性需求，而非作为兵工、兵装集团合并的附属品。

这是国务院国资委从国家战略高度，从产业的顶层设计出发，决定了此次系列合并案。针对市场竞争力的考虑肯定有，但并非唯一因素。只有认同这一点，才能理解，为什么在两家央企都有完整的供应链、业务线、产品序列、企业战略的基础上，动手实施合并。

合并的成本不会很低，但考虑到合并产生的战略收益，即大幅优化央企集团（一汽在适当时候也可能加入）的竞争力，从而根本上打造出国资汽车产业旗舰，掌握市场和自身发展的主动权，并成为全球领先的汽车企业集团。

本次国务院国资委报请国务院办公会批准过会的合并案，是自上而下的决定，企业必须接令而行。也因为这一点，企业管理层大多数高管，也是9日当天才知晓，比外界提前了几个小时。

但此事已经酝酿很久，2017年就有过一次试探。这几年，一汽、东风、长安不断有干部调任交流，任用上三家基本打通，比如现任东风汽车总经理周治平，就长期在兵装集团和长安汽车任职。而多年前徐留平、徐平、竺延风等“调任换岗”，恐怕也是打了类似的伏笔。

达成采购和技术协同

与以往任何时候相比，如今时机已经相对成熟。各家业务趋于稳健，新能源为首的新战略都在展开实施中。

这个时候寻求合并，存在相当强烈的战略紧迫感，因为全球汽车竞争虽然受到政治因素阻碍，竞争并不充分，但头部几家跨国企业已经原地踏步，而中国头部车企，正在展现高增长趋势。利润上与跨国车企相去甚远，非战之过，而是由于国内市场竞争的烈度造成的。

这也提示了需要进一步做大，靠规模平衡风险，压降成本，甩掉边缘资产，从而增强盈利能力。

这是合并有望产生的战略收益，但很难在短期内获得。短期收益主要来自协同产生的规模效益。

虽然武汉和重庆都围绕东风和长安整车产能，构建了规模庞大的供应链产业群，但是和完整的垂直整合不同，无论东风还是长安，大多数零部件供应，仍然走的是供货采购长协的方式。如果两家合并成一家，可以组建线上联合采购平台。很多时候，采购规模直接决定成本。各自供应序列保持大体稳定的同时，也可以低成本跨域采购。

这样地方上的阻力也会小，供应链企业一方面要强化自己竞争力，避免拿不到单子；另一方面也拓展了客户，主机厂潜在客户，从200多万辆的体量变成500多万辆，对所有供应链企业都是新机会，前提是技术过硬、质量可靠，成本有竞争力。

采购不仅限于物料，还可能包含技术。长安入股了华为牵头的引望，就是智能化技术联合采购平台，考虑到东风（岚图）也与华为合作，延伸一下也是可以的。

如果华为愿意做入门级智驾方案，可以放在引望平台上，东风也参股进入。如果华为不参与，长安和东风也可以将自研智驾方案拿出来合作。如果一个方案是两家合力完成，这也相当于联合采购，只不过双方都同时充当了采购甲方和乙方。

东风和长安，都正在围绕新能源构建动力、智能化、平台化的技术集群。这些技术仍在不断发展中，需要持续投资。两家在技术投入上做一点协调，看上去很难。实际上并不难，如果试图不重复发明轮子，不妨有限开放各自专利群，以菜单形式授权对方使用。在产品端的竞争，不影响技术共享。这样就可以避免重复技术投资。

这很像同一家企业内部、不同项目之间的竞合关系。赛马还是要赛的，否则就没有设立独立项目的必要；共享底层技术（尤其是数字化有关的模块解决方案）也是有益的，否则就失去合并的意义。

这样可以顺便解决不同企业之间、市场定位相近的子品牌之间关系的问题。简单而言，业务线和产品线照旧，底层技术、采购做力所能及的联合。车型平台和动力平台，眼下不方便合并，因为它们实质上是大批技术的集合体，拆解嫁接成本非常高，也得不偿失。

总之，做一些有限协同，没有那么难。民企老板可以一声令下，将不同路线的品牌合并起来，国企不那么激进地联合，难度不会超过民企内部整合。

面临内外双重挑战

同时，我们应该看到，从2003年到现在，央企数量虽然一直在减少，但2003年到2015年初减少了84家，2015年到2024年底减少了15家（尚余97家），幅度呈现递减趋势。

原因可能是合并成本低，短期内就能奏效的合并，已经付诸实施了。现在才启动的，都是牵涉面广、难度较高的项目。所谓改革深水区，也是同一个意思。

汽车产业央企合并，从动机上有迫在眉睫的必要性。作为竞争最充分的行业，国内竞争很大程度上与规模和技术投资有关。合并能解决前者，但合并后的新公司首先就要面临改善技术投资效率的问题。

投资效率不仅关乎企业成本，更重要的是技术迭代速度。现在技术扩散速度很快，并没有绝对意义上的护城河。谁能更快拿出技术并应用在量产车上，谁就能获得相对优势。这也是当前规模扩张的密码，增长率高的企业，无不对之体会深入。合资的地盘不断缩小，首要因素在于技术投资效率上不去，结果就是规模也保不住。

从长远看，企业想做大，必须要走出去，而且宜早不宜迟。现在欧盟和美加都对中国新能源汽车加征关税，依托本土生产出口模式受限；而在西欧本地化设厂，政策风险比较高。现在出口量排名靠前的国内车企，除了上汽，对俄罗斯市场依赖都很高，而俄罗斯也在采取对冲措施；“一带一路”国家设厂，则主要体现在市场风险。

总体而言，民企的海外投资动作更大胆，国企在这方面落后了。长安在东南亚积极布局，并在泰国设厂，是一个不错的开始。东盟市场新能源需求走低，应该是暂时的。无论在哪个市场，都面临跨国车企的竞争，后者已经在当地经营多年，打开局面困难不小。

东风和长安合计500多万辆销量，都窝在国内不现实，必然谋求提高海外发展速度。长安和东风都有相应的海外发展计划，两者做重资产投资协调，甚至共享产能，可以有效摊薄风险。但是如何在现有计划基础上与对方融合，此事并无前例可循，颇为考验新公司领导的智慧。

两个年销量都超过240万辆、品牌序列和产品线都非常漫长的大型车企合并，是一项大工程，可能需要几年时间执行到位，不会因为一纸命令一蹴而就。

可以确定的是，国资委要的并非斯特兰蒂斯那样的财务合并，而是要切实合并业务线（研产销服），期待实现成本集约、产生协同效应、强化整体竞争力。这也是国资委面对汽车市场全球新格局，而采取的刀刃向内的重大改革措施，即前文提到的合并存在“内生性”需求。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。